Kategorier
Produktledelse

Produktutvikling i store organisasjoner – fra prosjekt til produkt

Mange store organisasjoner går fra prosjektleveranser til kontinuerlig forbedring i tverrfaglige produktteam. Det gjør at måten forretningssiden kan påvirke hva som skal utvikles av ny funksjonalitet endrer seg.

I en prosjektverden så definerer forretningssiden hva som skal leveres gjennom tydelige prosjektbeskrivelser, mens i produktverden så skal produktteamene nå konkrete og fastsatte mål – og gjennom det selv definere hva man skal lage.

Hvordan skal forretningssiden påvirke hva som utvikles og leveres i en produktverden? Hva skjer når prosjektlederrollen forsvinner, og produkteieren overtar?

Store selskap som skal fornye seg innen digitalisering ser jo gjerne til tech-startups for å bli inspirert. Mange av startupene typiske produktselskaper som har en kultur og arbeidsmetodikk som handler om produktutvikling.

Mange går fra prosjekter, og over til å tenke produkt, produktutvikling og produktteam.

Slutter man med prosjekt, så slutter man også – i teorien – med kravspesifikasjoner, med prosjektbeskrivelser, med fagsiloer og handovers. Og prosjektledere. I stedet begynner man med tydelige mål, levende KPI-er og tverrfaglige autonome produktteam. Teamene er satt sammen med kompetanse på teknologi, UX, analyse, testing og på forretningsutvikling.

Produktteamene skal bygge og leve med produktet, ja nesten fra idé til sanering. Det gjør at initiativene i en produktverden måles på resulatene som skapes – ikke hva som leveres av funksjonalitet.

Teamene skal selv finne ut hva som skal lages, og hvordan man skal løse oppgavene.

Det høres enkelt ut i teorien, men det er mer krevende i praksis.

Når man går helt fra prosjekter til produktteam, så stiller det høye krav til at de tverrfaglige produktteamene er spesielt gode på forretningsutvikling.

Tidligere har en produkteier prioritert backloggen – hvilke oppgaver som skal utvikles. Nå får teamet, kanskje mest produkteier eller produktsjefen, i mye større grad ansvar for produktvisjonen og forretningsorienteringen.

Det betyr vekk med prosjektbeskrivelsene og business casene

Beslutningstakerne er vanligvis vant til å konkret vite hva pengene skal brukes til, hvor prosjektbeskrivelsene, milepælene og business casene er linet opp. Prosjektene er jo tradisjonelt sett sterkt styrt av styringsgrupper som følger framdrift og kostnad tett.

Men i en produktverden så vet man ikke alltid hva eller hvordan man skal løse en oppgave eller nå et mål. Man ønsker å sette de gode målene med de gode KPI-ene, som skal være rettesnoren for hva man skal levere.

For beslutningstakere så kan det være fremmed, det å i mindre grad få vite hva man får levert for det som investeres. Men å gi produktteamet denne friheten er kjernen i produktutvikling.

Når man går fra prosjekt til produkt, så går de besluttende organene vekk fra gjennomarbeidede prosjektbeskrivelser med tellekanter og estimater på kostnad, til noen litt vage problem, hypoteser og lovnader at prosjektene skal nå noen mål.

Produkttilnærmingen er spesielt vanskelig for de som tar beslutninger på hvilke prosjekter og initativ man skal investere i. Det er uvant å miste så mye kontroll over hva som skal lages.

Det er egentlig et paradoks – for det bør jo være mye enklere for styrende organer å fortelle hva de vil oppnå, framfor å detaljere hva de ønsker levert.

All erfaring viser jo imidlertid at noe av det vanskeligste å artikulere er nettopp hva man ønsker å oppnå. Det er mye, mye enklere å forklare hva man ønsker å oppnå gjennom konkrete aktiviteter og tiltak. Det er egentlig et tema som fortjener et helt eget blogginnlegg.

Uansett.

For at en tilnærming med «product first» skal fungere, må beslutningstakere ha tillit til produktteamene. Tillit bygges over tid, ved at produktteamene viser at de klarer å levere resultater.

Produktteamet ansvarliggjøres mot mål

Altså; når man går fra prosjekt til produkt, så kaster man business casene og milepælsplanene, og man bygger opp produktteam med forretningsforståelse. Disse teamene gir man frihet og mandat til å skaffe resultatene ledelsen vil ha.

Og det er resultatfokuset som er nøkkelen. Produkttilærmingen ansvarliggjør hele teamet. Det blir slutt på at utviklingsteamet bare er en kodefabrikk, en feature factory. Teamet går fra å bare skulle levere noe funksjonalitet og kode, til å bli ansvarliggjort på resultater og KPI-er.

Nå skal produktteamet utforske mulighetsrommet for å finne den riktige løsningen å lage. Det gir teamet eierskapet som er nødvendig for at de skal «tenke sjæl». Når teamet selv bestemmer hva som lages, så stiller det høye krav til at teamet har både forretningsforståelse – og er god på produktledelse.

Produktledelse handler om å hjelpe teamet å identifisere mulighetsrommet. Det ligger i tverrsnittet av forretningsmulighter, kundebehov, teknologiske muligheter og hvor mye tid og/eller ressurser man har til rådighet.

I mange tilfeller blir en fra forretningssiden kastet inn i en rolle som produkteier. Men det er en forskjell på å komme fra forretningssiden, og på å jobbe med digital forretningsutvikling og produktledelse.

Produktlederen skal vise vei i en kaotisk produktverden

Å fjerne prosjektplanene og milepælene og styringsgruppene – ja, det fører til et lite kaos. Men det er et sunt kaos.

Min påstand er at all produktutvikling er kaotisk rett og slett fordi man har høy fart, man skal gjennom mange iterasjoner, og man gjør det uten nødvendigvis å følge én metodikk. Man blander sammen ulike metodikker og filosofier, og finner miksen som er riktig for det problemet man skal løse – og man gjør mange ting i parallell.

For i en verden der man skal lage en løsning som skal oppnå et konkret mål, uten at man helt vet hva man skal lage – så er det naturlig at det blir litt kaotisk.

Det er nettopp her produktlederen skinner. En sterk digital forretningsressurs skal tydelig vise hvor produktet skal, og balanserer både konkrete kundebehov – og hvilken verdi produktet skaper for selskapet.

Og det er egentlig hovedpoenget mitt – når vi går fra prosjekt til produkt, når teamene får større frihet og mandat, så stiller det altså mye høyere krav til produktforståelsen i teamene.

Men produktlederrollen handler ikke bare om å kunne se tverrsnittet mellom forretningsmuligheter og kundebehov.

Det er også en rolle som må ha produktteft som må være en pådriver for produktutvikling. Som skal ha fokus på at teamet løser de riktige problemene, som faktisk flytter på målet. Helst uten at man går seg bort i mange omveier.

Heldigvis så er det jo jo ikke sånn at det bare er produkteieren som kan ta på seg rollen som produktleder. Du finner ofte produktlederne blant utviklere, designere og anlaytikere.

Produktlederens rolle er å gi retning i dette kaoset, og hele tiden jobbe for å dra teamet i riktig retning.

I teorien så kaller de det å lede med en tydelig produktvisjon, men man må i tillegg jobbe ikke bare med teamet, men også gjennom teamet.

Ofte med en produktvisjon og tydelig definerte KPI-er. Av og til inspirere og overbevise, andre ganger overtale, lokke og lure. Noen ganger finner teamet veien helt selv, andre ganger må teamet motvilling kommanderes i riktig retning.

Produktlederen har ikke alltid det formelle mandatet til å bestemme hva teamet skal lage, og hvordan det skal lages. Dessuten så liker høykompetente folk i et tverrfaglig produktteam veldig dårlig å bli fortalt hvilke features de skal lage.

Selv om det av og til er høyst nødvendig.

Gå inn på spleis.no/produktledelse, og gi noen tiere eller 100-lapp, dersom du vil ha flere episoder av «Skjær vekk skiten – en podkast om produktledelse».

Av Haakon

Glad i fantastiske produkter. Har jobbet hele karrieren i tverrsnittet mellom teknologi, strategi, markedsføring og brukeropplevelse. Leder produktutvikling og marked i Spleis. Ellers en fotballglad vardøværing.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *