Produktledelse er det som gjør at små startups kan utkonkurrere store kjemper. Startupene som utkonkurrere gigantene lager bedre produkter, de gjør det raskere og de gjør det billigere med færre ressurser.
Når de store selskapene skal møte trusselen fra startups, og nye aktører som jobber radikalt annerledes enn dem selv, så er tiltakene fra mang en selskapsledelse forutsigbare. Vi snakker workshopper, innovasjonsprosesser, og omorganiseringer.
Dette er et innovasjonsteater som sjelden fører til innvovasjon – selv om det gir selskapet en opplevelse av at de jobber med å møte et nytt trusselbilde.
Produktledelse er motgiften til dette innovasjonsteateret. Produktledelse er å kunsten å bygge det riktige digitale produktet, gjennom å lære hva man skal lage mens man lager det.
Les også: Pilot på «Skjær vekk skiten – en podkast om produktledelse». Vil du ha en hel sesong?
Innovasjonsteater er en organisasjons ryggmargsrefleks i møte med disrupsjon
La oss dvele litt ved innovasjonsteater. Om du ikke har hørt begrepet innovasjonsteater før, så tror jeg likevel du forstår hva som menes med det.
Beskrivelsen om innovasjonsteater i store organisasjoner stammer fra Steve Blank, forfatter av flere bøker som var med på å starte lean-startup-bevegelsen. Blank beskrev fenomenet innovasjonsteater godt i artikkelen «Why Companies Do “Innovation Theatre” Instead of Actual Innovation» i Harvard Business Review nå i oktober.
Videre skriver Blank at ledelsen i store selskaper skjønner at deres eksisterende prosesser og strategi ikke er nok. Dermed setter de i gang med tiltak. Disse tiltakene blir imidlertid til flere prosesser og flere strukturer, mens ideene og tiltakene koker ut i kålen. Den faktiske innovasjonen uteblir, selv om aktivitetene kan føre til at organisasjonen både bygger kultur, læring og forståelse.
Selskapene henter gjerne inn noen business management-konsulenter som kommer inn med noen flotte PowerPoint-slider og såkalt «best practice», de foreslår omorganisering av selskapet, fortrinnsvis med matriseorganisering. Organisasjonen holdes jo opptatt en stund. De fyller på med et drøss med «innovasjonsaktiviteter» som hackathons og design sprinter, de foreleser om design thinking, holder innovasjonsworkshoper og gjennomfører fasiliterte innovasjonsprosesser med gule lapper.
Felles for alle disse prosessene er at de sjelden leverer et produkt som noensinne når en eneste kunde.
De ulike innovasjonsaktivitetene blir satt i gang med de beste intensjoner, men selskapene sliter med å få taket på innovasjon. Derfor iverksettes tiltak de forstår godt. Workshops. Omorganiseringer. Strategiprosesser.
Problemet er bare at disse tiltakene har en tendens til å skape mer av det som ikke fungerer.
Moderne ledere setter mål og retning, og gir gode rammebetingelser
Nå nærmer vi oss hva produktledelse er. Teknologi og markedet utvikler seg så raskt at det er umulig å holde tritt på alle fronter. Mulighetsrommet endrer seg hele tiden med ny teknologi og nye markedssituasjoner. Vi ser nye selskaper vokse opp og dø ut, og vi ser i stadig større grad bransjeglidninger.
Mulighetsrommet er det de digtiale håndtverkerne som ser aller best, altså kompetansemedarbeiderne. Utviklere, designere, analytikere, produkteiere, forretningsutviklere – fagfolk som sitter på høy kompetanse fordypet i mange ulike fagfelt.
For ledere blir det stadig vanskeligere å forstå fagfeltene til høykompetente medarbeidere, inkludert å forstå mulighetsrommet. Det blir et stort kompetansegap mellom toppledere og medarbeiderne Fagfolkene som sitter ute i felten har de beste forutsetninger til å kunne se de nye forretningsmulighetene som åpenbarer seg. Både fordi de ser problemet på nært hold, og fordi de gjennom sitt virke hele tiden lærer mer om mulige løsninger.
De mest vellykkede organisasjonene har tatt kompetansegapet på alvor. I disse organisasjonene så slutter de å i større grad å fortelle medarbeiderne hva de skal gjøre, og setter i stedet tydelige mål for hva som skal oppnås.
De gir rammebetingelser for at det skal være mulig for selskapet å lykkes, og så lar de medarbeiderne utforme hvilke tiltak som skal iverksettes – og hvordan.
Ideer er billig og enkelt – gjennomføring er dyrt og vanskelig
Det er spesielt én svakhet ved idédugnader og innovasjonsworkshopper; ideer er billig og enkelt – gjennomføring og realisering er dyrt, ressurskrevende og vanskelig.
Problemet er ofte et for stort fokus på å komme opp med nye ideer og geniale løsninger i forprosjektet. Man bruker for lite tid i den utforskende fasen, med å forstå problemet man søker å løse.
Selv om ulike metoder i seg selv bruker mye tid på å utforske og sette seg inn i problemet, så er et par dager lite sett i den store sammenhengen.
I stedet behandles metodikker som for eksempel design sprinter som prosjektbeskrivelse på steroider. Design sprinten konkretiserer ideer i en prototype som brukertestes. Basert på resultatene fra prototypen skal «noen» ta stilling til om man vil utvikle det man har definert i design sprinten.
Og til slutt skriver man en prosjektbeskrivelse som definerer tiltaket som skal gjennomføres.
Bygg et produktteam istedet for å skrive prosjektbeskrivelser
Problemet med prosjektbeskrivelsen er at verden aldri er som man tror den er. Antagelsene man i starten har, er sannsynligvis upresise eller i værste fall helt feil.
«Assumptions is the mother of all fuck-ups.»
Prosjektleveregel nummer 1
For å lykkes med å lage digitale produkter kreves som regel et produktteam som jobber med å finne ut hva det riktige produktet er. For å bygge en tjeneste som lykkes i markedet, så må man lære kontinuerlig fra man starter. Man må utfordre de antakelsene som sørget for at nettopp det prosjektet fikk finansiering.
Det skjer sjelden når et prosjekt først er sjøsatt. Da holder man seg til mandatet.
I stedet for å «finne ut hvilken løsning man skal lage» gjennom tidskrevende og lite resultatskapende innovasjonsøvelser, så bør man bygge et produktteam. Teamet skal være kanongode på problemløsing, og teamet skal ha kapabilitetene til å realisere og skalere et produkt.
Og da er vi helt ved kjernen av produktledelse.
For produktledelse handler i et top-down-perspektiv om å forstå at det ikke er godt beskrevene ideer i gjennomførte prosjektbeskrivelser som skaper innovasjon, men resultatet av møysomt arbeid og kontinuerlig utforsking i tverrfaglige produktteam.
Produktledelse handler om å forløse potensiale gjennom tydelige mål, og å legge til rette for at produktteam skal finne løsningen som ligger i mulighetsrommet.
Etablerte selskap blir utkonkurrert av startups og nye aktører fordi de er dønn treige, og fordi de ikke skjønner hvordan de nye konkurrentene jobber for å slå dem.
Det er selskapenes egne prosesser som tidligere har gitt suksess, som nå står i veien for faktisk innovasjon. De stoppes av sitt eget innovasjonsteater. Produktledelse er motgiften.
