Haakon Jensen
Produktledelse, markedsføring og teknologi
Lengre tanker og korte notater om produktutvikling, vekst, strategi og det å skalere digitale produkter og merkevarer.
70 % kjennskap til Spleis ble ikke kjøpt. Den ble bygd inn i produktet.
Når markedsbudsjettet er lite, må produktmekanismene jobbe hardere. Vi hadde distribusjonskraft i bankenes egne kanaler og noen betalte kampanjer. Det ga Spleis jevnlige og viktige boosts. Mßen på Spleis var det delingen som lå i enhver vellykket innsamling som virkelig ga vekst hver eneste dag.
For Ski-VM var det mye likt. Vi hadde flere støttemekanismer der sponsorene bidro enormt, spesielt Coop, SpareBank 1 SMN, Adressa og Nardo Bil. Så hadde vi enkelte salgsutløsende kampanjer. Men for å nå 229 000 billettkjøpere, så var markedsbudsjettet for lite.
Det var imidlertid medieomtalen som var primærkanalen for å bygge kjennskapen. Når kjennskapen er på plass er det enklere å legge til konsepter og kampanjer som understøtter det vi vil oppnå.
Å vokse bare på egen vekstmotor tar lengre tid, men det skalerer bedre når det først er på plass.
Det handler om å finne den mest effektive vekstmotoren, som Ash Muyara kaller det i sin Lean Canvas-modell.
Når du ser hva som fungerer, gjør enda mer av det.
På Spleis var den mest effektive markedsføringen produktet selv. For at en spleis skulle lykkes måtte folk dele den på sosiale medier. Mange innsamlinger gikk viralt, men det var bare en liten andel av de besøkende til en spleis som ga en donasjon. Mange var bare nysgjerrige.
Denne innsikten dyrket vi: når brukerne kom på en spleis, skulle vi også posisjonere Spleis som et verktøy for å samle inn til fine formål. Så neste gang de hadde et behov for en innsamling, så visste de hvilket verktøy de skulle bruke.
Deretter optimaliserte vi denne. Det ga mye bedre effekt enn å gjøre litt av alt. Spleis ble stor på sosiale medier, men de egne sosiale mediene var ikke prioritert.
Kundeservice var den viktigste funksjonen i Spleis.
Alle i teamet hadde rullerende vakt på kundeservice - og kundeservice hadde vi åpen både morgen og kveld, 365 dager i året. Siden vi snakket med kundene hver eneste dag, så hadde vi ikke en eneste brukertest de første årene. Det ga oss en ekstremt rask feedback-loop, og gjorde at vi fjernet smertepunkter fortløpende.
Det aller beste var når utviklerne var på vakt. Da fikset de ofte problemene løpende!
Spleis-teamet anno 2018.
Spleis-teamet anno 2018. Mye bra folk har bidratt fra ulike roller til Spleis. Mange våpendragere internt i SpareBank 1 som ga oss handlingsrom — og ikke minst mye bra ansatte og innleide fra Bekk som var med på å gjøre Spleis til hele Norges plattform for innsamlinger på nett.